Symrise Annual Report 2015 Symrise Annual Report 2015Symrise Annual Report 2015
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Mitarbeiter im Ausland

Insgesamt 123 Mitarbeiter arbeiten entweder an ausländischen Standorten innerhalb ihrer eigenen oder in fremden Regionen. Ihre Entsendung kann zwischen mehreren Monaten bis zu einigen Jahren dauern.

Grenz-
gänger

Mehr als 120 Mitarbeiter von Symrise sind momentan an Standorten außerhalb ihrer Heimatländer tätig. Sie bringen dort ihr Know-how ein, lernen gleichzeitig fremde Märkte kennen und sorgen damit für einen tiefgehenden Wissenstransfer, der ihnen und dem Unternehmen zugute kommt.

Eine Russin lebt drei Jahre in Nördlingen und verantwortet das Tee-Portfolio. Zwei ägyptische Nachwuchskräfte arbeiten im Süßwarenbereich in Holzminden und Dubai und wurden wegen ihrer hervorragenden Leistungen innerhalb kürzester Zeit befördert. In Singapur tauschen sich Deutsche, Franzosen und lokale Mitarbeiter zum Thema Zwiebel für die gesamte Region Asien aus. Sechs Junior-Parfümeure ziehen weltweit von Standort zu Standort, um regionale Rohstoffe, andere Märkte sowie deren Duftpräferenzen kennenzulernen und von erfahrenen Parfümeuren zu lernen: Einige ausgewählte Beispiele für die internationale Zusammenarbeit bei Symrise, bei denen, neben dem alltäglichen Austausch über Kontinente hinweg, die Expatriates eine immer wichtigere Rolle spielen. Diese Mitarbeiter, kurz Expats, leben und arbeiten über mehrere Monate bis hin zu Jahren in einer anderen Region.

Mehr als 120 dieser reisefreudigen und neugierigen Menschen sind bei Symrise in aller Welt verteilt, mit steigender Tendenz. Ein Grund dafür ist der Wunsch der Kunden von Symrise (global tätige Lebensmittel- und Parfümhersteller), dass ihr Zulieferer vor Ort die besten Kräfte einsetzt. „Dazu gehören auf der einen Seite die lokalen Kollegen, die ihre Region in- und auswendig kennen“, sagt Dr. Iñigo Natzel. „Auf der anderen Seite wollen die Konzerne aber auch mit unseren Experten arbeiten, die die weltweiten Prozesse verstehen, vergleichbare Projekte schon erfolgreich umgesetzt haben oder die sie persönlich schon länger kennen“, erklärt der Corporate Vice President, der bei Symrise seit elf Jahren weltweit für das Personal verantwortlich ist. Ein weiterer wichtiger Aspekt, der im Unternehmen selbst forciert wird, ist die Personalentwicklung. Männer und Frauen, die im Ausland Station machen, sammeln große Erfahrungen, persönlich wie beruflich. Die Auseinandersetzung mit der neuen Sprache und Kultur, aber auch – wenn es etwa um den Flavor- oder Fragrance Bereich geht – mit ganz anderen Geschmacks- oder Geruchspräferenzen, bringen den Mitarbeitern wertvolle Inspirationen und großes Know-how für die weitere Karriere.


Dr. Iñigo Natzel, Corporate Vice
President, ist seit elf Jahren bei Symrise
weltweit für das Personal verantwortlich.

Experten zu den Projekten bringen

Ein dritter Antrieb liegt ebenfalls im Unternehmen selbst, aber auch in der Branche begründet. „Wir benötigen in allen Schritten der Wertschöpfung exzellente Kollegen. In manchen Bereichen aber ist es sehr schwierig, die besten Mitarbeiter zu gewinnen, weil es einfach nicht so viele von ihnen gibt“, beschreibt Dr. Iñigo Natzel die Herausforderung. In der Produktentwicklung zum Beispiel arbeiten hochqualifizierte Parfümeure oder Flavoristen, von denen weltweit nur eine bestimmte Anzahl den Job so erledigen können, wie es der Kunde erwartet. „Wir müssen deswegen gut planen und mit kurzen, mehrwöchigen oder auch mehrmonatigen Aufenthalten die Experten zu den Projekten bringen, nicht umgekehrt“, betont Natzel. Viele Expats seien übrigens auch in Holzminden tätig. „Sie kommen mit viel Wissen aus ihrer Region und nehmen, wenn sie zurückgehen, ebenso viel Expertise mit“, sagt Natzel. Immerhin ist der Stammsitz von Symrise der zentrale Forschungs- und Entwicklungsstandort, von wo aus Wissen in jede Region transferiert werden soll.

Um diese Prozesse optimal ausrichten zu können, hat sich auch Iñigo Natzels Arbeit und die seines internationalen Teams verändert. Früher hatte die Abteilung das Personal eher verwaltet, heute trägt sie den Wissenstransfer entscheidend und steuert ihn. „Wir analysieren die Kompetenzen der Mitarbeiter und versuchen sie in enger Zusammenarbeit mit den Geschäftseinheiten bestmöglich einzusetzen“, so der Corporate Vice President. Für die größtmögliche Effizienz steuert das Human Resources-Team immer mehr Prozesse digital. Auf der Plattform „career@symrise“ sammelt es Daten zu bisherigen Einsatzorten und -gebieten, Karriereambitionen und Kompetenzen und wertet sie aus, ein Trainingsmodul wird 2016 hinzukommen. Und in Zukunft soll auch der gesamte Prozess von der Bewerbung bis zur Einstellung über diese Plattform abgewickelt werden. „Damit werden wir weltweit Zugriff auf die Daten haben und können sehen, wer an welcher Stelle am besten eingesetzt werden kann“, beschreibt er die Vorteile. „Und wir können das Bauchgefühl, das bei Stellenbesetzungen wichtig ist, mit analytischen Methoden objektivieren.“

Symrise legt viel Wert auf die Förderung von Frauen.
Mit deren Anteil in Führungspositionen unterhalb der Vorstandsebene weltweit liegt das Unternehmen im oberen Drittel der börsennotierten Konzerne in Deutschland. Die Quoten werden in Zukunft steigen, auch wenn traditionell in einem produktionslastigen Unternehmen der Frauenanteil eher gering ist. 35 % der Neueinstellungen bei Symrise sind momentan Frauen, bei den internen Beförderungen sind es 42 %.

International besetzte Projektgruppen

Dafür benötigt es ein einheitliches Verständnis von Personalmanagement, was in einem Unternehmen wie Symrise umso wichtiger ist. „Unsere Mitarbeiter werden normalerweise von ihren direkten Vorgesetzten geführt. In den international besetzten Projektgruppen aber kann das auch quer zur Organisationsstruktur erfolgen“, erklärt Natzel. „Deswegen müssen wir viel mehr die Anforderungen an die Projekte in den Mittelpunkt stellen.“ So nimmt die Kommunikation eine wichtigere Rolle ein, die Führungskräfte benötigen zudem eine hohe interkulturelle Kompetenz.

Ein großer Teil des Austauschs funktioniert über Tech­nologieplattformen, Video- oder Telefonkonferenzen oder per E-Mail. Allein virtuell – und so schließt sich der Kreis – könnten Teams aber nicht das Optimum erreichen, macht Iñigo Natzel klar. „Um die Vielfalt spüren zu können, um ein Gefühl für den Markt und den Kunden zu bekommen, sind für mich gerade zu Beginn solcher Projekte, aber auch danach, persönliche Treffen ganz wichtig.“

Eine Initiative, die dieses Vorgehen beispielhaft zeigt, ist das „Future Generation Leadership Development“-Programm, das Symrise 2015 im zweiten Jahr auflegte. In vier Modulen geht es um die Rolle als Führungskraft, die Strategie der Unternehmensgruppe, das Projektmanagement und die Mitarbeiterführung. Teilgenommen haben inzwischen rund 50 junge Führungskräfte auf mittlerer Unternehmensebene – 40 % waren übrigens Frauen –, die ­gezielt auf die Anforderungen im Job geschult werden und sich gleichzeitig geschäftsbereichsübergreifend kennen­lernen sollen. Im Jahr 2015 spielte dabei das Team von Diana eine besonders große Rolle, um es nach der Akquisition durch Symrise enger ins Unternehmen einzubinden. Das Zusammenwachsen der Unternehmenskulturen funktio­niert auch hier nur über die Menschen. Am besten klappt das, wenn es um konkrete Projekte geht. Neben Ideen zur „Grünen Chemie“ oder zu Vertriebsgesellschaften entstand im Leadership-Programm auch eine Studie zu „Megatrends in der Flavor- und Fragrance-Industrie“, an der sechs Fachleute aus Indien, den USA, Singapur und Deutschland zusammengearbeitet haben. „Das hat beispielhaft gezeigt, wohin es führt, wenn wir uns vernetzen“, sagt Natzel. „Zu spannenden Ansätzen, die nur durch internationale Kooperation so innovativ werden können.“